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Basic Approach 基本的な考え方

重要課題(マテリアリティ)

重要課題(マテリアリティ)

古河電工グループ ビジョン2030と経営上の重要課題

当社グループがビジョン2030を達成するために対処すべき経営上の重要課題を「マテリアリティ」と定義し、経営上の重要課題の特定プロセスに従って、収益機会とリスクの両側面でマテリアリティを特定しました。

収益機会の観点からは、当社グループの事業活動によって様々な社会課題を解決していくためには、従来までのプロダクト・アウトの考え方を変え、SDGsでいうアウトサイド・イン思考による「社会課題解決型事業の創出」をマテリアリティとしました。加えて、自ら積極的に変革する企業になりたいというビジョン2030に含まれる思いを反映した「Open, Agile, Innovative」と、自前主義から脱却し、社外とのパートナーシップを形成し共創する仲間づくりに注力する「多様なステークホルダーとのパートナーシップの形成」もマテリアリティとしました。なお、社会課題解決型事業の具体化についての取り組みを現在実施していますが、融合社会の基盤となる「次世代インフラを支える事業の創出」、脱炭素社会・資源循環型社会の実現に貢献する「環境配慮事業の創出」などが挙げられます。

一方、リスクの観点からは、企業が持続可能な成長をしていく上で「気候変動に配慮したビジネス活動の展開」は必須でありマテリアリティとしました。また、自ら積極的に変革する企業になるため「人材・組織実行力の強化」と、コーポレートガバナンスを含めた「リスク管理強化に向けたガバナンス体制の構築」をマテリアリティとし、ESG経営の基盤強化を推進していきます。

特定したマテリアリティは複数のSDGsターゲットで関連付けられており、当社グループはマテリアリティに取り組むことで、SDGsの達成に貢献していきます。

経営上の重要課題の特定プロセス

ビジョン2030を達成するために対処すべき経営上の重要課題であるマテリアリティは、以下のステップ1~3の順で特定をしました。

Step 1:社会課題の把握と整理

マテリアリティを特定するにあたり、「外部要因」と「内部要因」を参考に社会課題を洗い出し、重複項目などを整理し、29項目のリストを作成。

外部要因

  • SDGs17目標と169ターゲット
  • FTSE、MSCI、DJSIのESG評価項目 他

内部要因

  • Furukawa G plan 2020の重要施策
  • 古河電工グループの価値観
  • 全社共通重要リスク 他

Step 2:マテリアリティマップ評価

「株主・投資家にとっての重要度」と「ビジョン2030達成にとっての重要度」の2軸に対して、重要度(高・中・低)評価を行い、優先順位付け。

株主・投資家にとっての重要度

  • 機関投資家へのヒアリング
  • ESG格付評価への影響度

ビジョン2030達成にとっての重要度

  • 経営層・執行役員が定期的に集まり、ビジョン2030の具体化を議論
  • CSR・リスクマネジメント委員会の議論を反映

Step 3:マテリアリティの特定

優先度の高い項目を、収益機会およびリスク側面で分類し、マテリアリティ項目として特定。特定したマテリアリティ項目は、ビジョン2030達成のための重要課題として類型化・再整理して、3つの収益機会、E・S・G各々のリスクのマテリアリティとして表現。

マテリアリティは、 ビジョン2030達成のための経営上の重要課題として、企業の社会的責任(CSR)を果たしステークホルダーとの信頼関係強化に向けた重要課題とは、区別しています。

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